Victim or Victor perception

When we analyzing historical evevts of different nations, there is a major gap between nation that thinks as a Victor perception rather than thinks as a Victim perception. A nation who thinks like a Victor takes accountability for its history events. It owns them and truthfully speaks about their meaning. Polish lawmakers voted last Friday for a bill that would fine or jail people who blame Poland or Poles for Nazi atrocities committed on its soil during World War II, including the deaths of hundreds of thousands of Jews at the Auschwitz-Birkenau death camp. A nation who thinks like a Victim blames everyone and everything but itself. It owns nothing, or too little of the events. It avoids looking at history's eyes to the degree that it needs to. It conveniently lies to itself to avoid feeling shame. Even if it is in a difficult situation because of someone else, it is still responsible to solve its own problem because it’s its problem, regardless of who historically caused it. A Victim nation doesn’t embrace and use the power and strength it already has, so it stays stuck. A Victor nation has the wisdom to ask for help if its strength and resources aren’t up to the task of overcoming whatever obstacle is in the way. 

“It wasn’t our mothers, nor our fathers, who are responsible for the crimes of the Holocaust, which were committed by German and Nazi criminals on occupied Polish territory,” said Justice Minister Zbignew Ziobro on last Tuesday. “Our responsibility is to defend the truth and dignity of the Polish state and the Polish nation, as well as our fathers, our mothers and our grandparents". A Victor nation learns from its mistakes. This is part of the ownership process. It reviews what went wrong in history and becomes wiser by accurately evaluating what it did and didn’t do, but could have done differently. A Victim nation never seems to learn. It resists seeing itself as part of the problem because it feels too shameful to do so. It gets stuck in self-attacking shame. A Victim nation focuses on the past and its mistakes. A Victor nation learns from its past mistakes, it’s not stuck in the past, it’s not shackled by shame, it’s confident in its own resources and has its people to help when it needs it. 

Hackathon for Social Activism

האקתון לאקטיביזם חברתי 

כחלק מפרויקט שנתי בנושא אקטיביזם חברתי בשכבת כיתות ט', חטיבת שז"ר, קרית אונו, בוצע האקתון רב משתתפים. התלמידים עברו תהליך למידה שנתי בו ההאקתון הווה את השיא לפני שלב יישום הפרויקטים בפועל. אירוע מרתון מוצלח במיוחד ביכולתו להאיץ את הרעיון באופן אקספוננציאלי. 

האקתון (חיבור של Hack ומרתון Marathon) הוא אירוע יזמות של כמה שעות (בדרך כלל בין 24-72 שעות), שמטרתו לבצע תהליך של חדשנות ויזמות ולהמציא מוצר או שירות חדשני.

האירוע יכול להיות פתוח לחלוטין או לקבץ מתמחים בתחום ספציפי. המטרה היא לבנות פלטפורמה מסוימת או לפתח פתרון חדשני, ואף לפתח תהליך או מוצר מיוחד. כל תלמידי השכבה חולקו ל-16 קבוצות למידה בליווי מנחה מצוות המורים. התלמידים עברו תהליך הכנה לקראת ההאקתון בו נתבקשו ללמוד לעומק את הנושא שבחרו ובוצע תיאום ציפיות לגבי מהלך ההאקתון ותוצריו.

כל המשתתפים התכנסו להאקתון של 4 שעות שהחל בשעה 19:00.

ההאקתון נפתח בהצגת כללי ההאקתון; PiNG, שגריר, אבטיפוס ותמונת ניצחון.

כל קבוצה קיבלה לפטופ עם מצגת מלווה לתהליך למידה ומשוב במהלך ההאקתון. בהתאם לשלבים השונים קיבלו הנחייה להיכנס לשקופית הרלוונטית ולפעול על פי ההנחיות שכתובות עליה.

בשלב הראשון גובש רעיון לפי שאלות איתור צורך.

לאחר מכן בוצע PiNG ראשון לזיהוי הכיוון, הצורך והתהליך. לרשות כל קבוצה ניתנה דקה להצגה ודקה למשוב.

כל קבוצה בחרה שגריר אשר ביקר בקבוצה עמיתה וביצע דיון על הרעיון בעזרת היבטים מונחים מראש, ומשוב על פי כללים ברורים. כל המשתתפים ציינו שלב זה כמשמעותי וחשוב לדיוק הרעיון או מציאת כיוון חדש.

במקביל נפתחו שתי פינות למטרת הפוגה אקטיבית.

בשלב הצגת "תמונת הניצחון" הציגה כל קבוצה את הרעיון שלה במשך 2 דקות וקיבלה משוב בהתאם. הוצג הכיוון או התהליך המתוכנן, נבחנו המרכיבים והסיכונים. 

חשיבות ההאקתון היא בשיתוף הפעולה של מוחות טכנולוגיים, מבריקים יחד, היא דרך מצוינת להגות ולפתח מוצר חדשני. הצוותים מכילים ידע מאנשים שונים המתאגדים יחד לצורך פיתוח הרעיון, הרעיונות המובילים שנבחרו, הם אלו שבסופו של דבר יישומו. הרעיונות הם לתהליכי חדשנות באקטיביזם חברתי בחינוך, בבית-הספר על-פי צורכיהם של התלמידים. 

5 steps in building team capabilities

מודל פסיעה: 5 שלבים ביצירת צוות

חלק מתפקידו של מנהל, על-פי מודל המנהיגות הסינכרונית Synchronous) Leadership), הוא לייצר ולהוביל צוותי עבודה: צוות שיש לו משימה או מטלה. 

לצוות, בשונה מצוות, יש task/ mission והוא מוגדר לטווח זמנים מסוים. על השותפים בצוות להיות רלוונטיים למשימה או לעבודת הצוות.

מודל פסיע"ה הוא כלי אותו פיתח ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, בכדי להקל על תהליך הובלת צוות. בעזרת המודל הצוות יעבוד בצורה היעילה ביותר תוך התגברות על המכשולים בדרך. 

שלבים ליצירת צוות- מודל פסיע"ה:

פתיחה והתהוות

סערה

יצירת נורמות

עבודה

הסתגלות 

מודל פסיע"ה מתבסס על מודל שלבים בהיווצרות קבוצה. צוות הוא אוסף של שני פרטים או יותר, בעלי יחסי גומלין, המקיימים דפוסים קבועים של מערכת יחסים, חולקים מטרות משותפות ותופשים עצמם כשייכים לצוות.

אחד מהמודלים הבסיסיים בהתפתחות צוות הוא המודל של Tuckman, המתייחס להתנהגות החברים בצוות ולדברים גלויים וסמויים בכל שלב בהתפתחות בצוות.

מודל זה מורכב מחמישה שלבים – Forming, Storming, Norming, Performing, Reforming.

מודל פסיע"ה מתייחס למיקום הצוות ביחס לעצמו וביחס למשימה אותה הוא אמור לבצע.  

פתיחה- Forming

סערה- Storming

יצירת נורמות- Norming

או נמנום- Numbing

עבודה- Performing

הסתגלות- Adaptive

פירוט:

1. פתיחה והתהוות: שלב פורמלי- Forming

שלב התהוות הצוות- הצוות נמצא בראשית דרכו או בעקבות כניסת אנשים חדשים מעצב את עצמו מחדש. בשלב זה מוכרז הצוות כצוות מקצועי למשימה, מוגדרת המשימה או השגרה אותה הוא צריך לייצר. לצוות מוצג טווח הפעילות המוגדר במשך: תלוי תקציב, אופי הפעילות, שכיחות ותדירות הפעילות. מוצגות מטרות כלליות ויעדים, מבוצע תיאום ציפיות עקרוני מול הצוות. לצוות מוקצה או מוגדר חלל עבודה, מוצגת סביבת העבודה. שלב זה הוא טקסי בלבד: טרם נוצר צוות, זו ישות וירטואלית המורכבת בשלב זה מפרטים בלבד.

בשלב זה מתחיל להתבסס תפקידו ומיקומו האישי של כל אחד מחברי הצוות דרך בחינה הדדית, בחינת יחסי הכוחות. תתכן הגדרת מטרות משוטפות ותרגומן למשימות ושיטות עבודה מקובלות. קיימים פערים בין מטרות אישיות למטרות הצוות. קיימת תלות רבה בממונה, עמימות, תחרות וחרדה.

·      בשלב זה הוכרז הצוות והוכרזה המשימה.

2. שלב הסערה- Storming

חברי הצוות מבינים את הנדרש מהם כיחידים וכצוות, וכתוצאה מכך מתחילים קונפליקטים בין-אישיים, מאבקי כוח על בסיס שליטה והשפעה- בדיקת מידת ההשפעה האישית בצוות. תחרות על סטטוס ותפקידים בצוות. המאבק הוא על מיצוב ומיקום יחסי בצוות. נוצרות אינטראקציות לעתים סוערות בין חברי הצוות סביב חלוקת התפקידים בצוות. השלב מלווה בקונפליקטים בנושאי ביצוע המשימה המשותפת. ארגון עבודה- הגדרת תחומי אחריות, תהליכי עבודה ותהליכי קבלת החלטות.

מרד בסמכות דרך קונפליקטים לגבי חלוקת המשימות. התקפות על המנהיגות.

מתחים חריפים, הקצנת עמדות והיפרדויות. שלב זה רגשי ומלווה לעתים בהתלהמות.

·      במהלך השלב מוגדרים בעלי התפקיד בצוות, ומתחילה להיווצר עצמאות ביחס לממונה.

3. יצירת נורמות- Norming

גיבוש נורמטיבי- גיבוש ולכידות, בשלות, יצירת תרבות ושפה.

בשלב זה מתפתח רגש של חיבה בין חברי הצוות. התחלת של לכידות צוותית ועזרה הדדית, "תחושת יחד". נכתבים "כללי המשחק", נורמות העבודה, תהליכי עבודה מוצעים, נוצרת הבנה הדדית, כללי התנהגות במהלך העבודה, תרבות דיון, ונוצרים פורמטי עבודה שונים כולל תיעוד. מתחיל להיווצר הומור פנימי בצוות.  

שלב זה מתאפיין בזרימת מידע ורעיונות- הפריה הדדית, שיתוף פעולה ספונטני. אלו גורמים לעתים להזנחת המשימה. יחסי קרבה עלולים להיות על חשבון התנהגות תכליתית. בשלב זה נוצרת הפחתת התנגדויות, נוצר גיבוש ולכידות.

·      בעקבות השלב נוצרת תשתית אופרטיבית לעבודת הצוות.

קיימת אפשרות של מעבר לשלב הנמנום- Numbing

שלב בו הצוות מנומנם, רדום, אדיש, מתעסק בנורמות, בתיעוד, בטקסים אך לא מייצרת מאום. שלב זה מאופיין בבירוקרטיה, חוסר עשייה ותחושה של צוות שנפגש ועובד ללא התקדמות לעבר השגת המשימה. 

·      יש לשקף את השלב לצוות ולייצר בנק פתרונות, בכדי למנוע כניסת הצוות לשלב זה בעתיד.

4. הצוות מייצר תפוקות- Performing 

מאפיין שלב זה הוא שיתוף פעולה תוך שימוש הדדי בפוטנציאל האישי.

בשלב זה מתקיים תהליך היצירה: נוצרים תוצרים, נבנים תהליכים, נכתבים תכנים, כלים ומודלים. בשלב זה מבוצע היישום. השלב מלווה בתהליך הפקת לקחים, הסקת מסקנות, למידה ותיעודה, מעקב ובקרה. הביצוע הוא אפקטיבי- התמסדות, המצב הוא אופטימלי. קיימת הבנה הדדית: הבנה לצרכים ולציפיות של היחיד. נוצרת תלות הדדית: הבנה כי רק שימוש בפוטנציאל המשותף של חברי הצוות יוביל לביצוע אפקטיבי של המשימה הצוותית. 

·      רמת התפוקה גבוהה. קיימת מחויבות למשימה, מיצוי פוטנציאל חברי הצוות, עיסוק בפתרון בעיות.

  

5. הסתגלות- Adaptive

בעקבות שינוי בחזקה שנייה (שינוי מבני, החלפת משימה, שינוי אסטרטגיה) יש צורך להתמודד וליצר פתרונות אסטרטגיים. נוצרות נורמות תרבותיות חדשות, המאפשרות להתמודד עם זרם רצוף של אתגרי הסתגלות בעולם, שיעמידו בפני הצוות ככל הנראה, מערכת רצופה של מציאויות ולחצי הסתגלות. על הצוות בשלב זה לעבור מחדש את כל שלבי המודל בכדי לייצר התאמה לתנאים החדשים שנוצרו כתוצאה מהשינוי. ככל שהצוות גמיש יותר ויציב יותר השלבים הקודמים לשלב העבודה יתקצרו והוא יתחיל לעבוד מהר יותר.

·      בשלב הסתגלות לומדים דרכים חדשות דרך לקיחת אחריות.

לכל צוות יש תאריך תפוגה: סיום משימה, חוסר רלוונטיות או חוסר אפקטיביות.

לא מומלץ לקצר תהליכי היווצרות צוות על-ידי דילוג על שלבי המודל או קיצורם.

מודל פסיע"ה הוא כלי ניהולי בעזרתו מזהה המנהל את השלב בו נמצא הצוות, משקף זאת לגורמים הרלוונטיים, מסיק משמעויות ומחליט האם לזרז את משך השלב, לקצר אותו, להחזיר את הצוות אחורה לשלב קודם, או לשנות את הרכב הצוות בעקבות אי התאמתם למשימה או למאפייני הצוות. יתכן כי יוחלט לפזר את הצוות בעקבות חוסר התאמה למשימה או בשלות הצוות בתהליך. 

Is Donald Trump a Synchronous Leader?

In 2015 Trump announced his candidacy for president of the United States and became the party's front-runner. The big question is this Republican presidential nominee a Synchronous Leader?

Synchronic Leadership, according to Nir Golan, educational and leadership expert, can only take place by coincidence in time. Donald Trump is a Business Leader and a Reality Television Star. In 1980, he opened the Grand Hyatt, which made him the most controversial developer. In 2004 Trump began starring in the hit NBC reality series which became an offshoot for The Celebrity Apprentice.

The Synchronous Leader isn't only a leader of a country, he is a global leader: he leads a global process from end to end (E2E), regardless of a specific location. He leads a global team: a global professional team built up from experts all around who work as a global team. The translation of these assumptions into Trump's leadership is challenging.

Synchronous Leadership consists of a dynamic combination of mindset, behaviors, and skills that are employed to change and enhance the world through the use of technology.

A Synchronous Leader must have the next essential skill sets:

·    Technological proficiency: expert in all the digital nets and tools. In 2004 Trump took advantage of his high-profile persona when he began starring in the NBC reality series The Apprentice, which quickly became a hit.

·      Collaboration: the ability to work as a part of a team, required to have a broad view of the project, have holistic consideration and collaborate more with each other in order to achieve this goal.

·      Communication: message transfer and transformation. On June 16, 2015, Trump made his White House ambitions official when he announced his run for president on the Republican ticket for the 2016 elections, joining a crowded field of more than a dozen major candidates. "I am officially running for president of the United States," Trump said during his announcement at Trump Towers in New York City, "and we are going to make our country great again." He added with his signature bravado: "I will be the greatest jobs president that God ever created.” 

·      Global awareness: a whole world vision. Expanding his empire to the south, around this time Trump developed a condominium project in West Palm Beach, Florida, and in 1989 he branched out to purchase the Eastern Air Lines Shuttle for $365 million, which he later renamed the Trump Shuttle. In January 1990, Trump flew to Los Angeles to unveil a plan to build a $1 billion commercial and residential project featuring a 125-story office building.

·      Problem solving: analyzing and perfectionism. When the Pennsylvania Central Railroad entered bankruptcy, Trump was able to obtain an option on the railroad's yards on the West Side of Manhattan. When initial plans for apartments proved unfeasible because of the poor economic climate.

·      Creativity: thinking out of the box. In 1974 Trump obtained an option on one of Penn Central's hotels, the Commodore, which was unprofitable but in an excellent location adjacent to Grand Central Station. 

·      Critical thinking: evaluation skills. It was in 1990, however, that the real estate market declined, reducing the value of and income from Trump's empire; his own net worth plummeted from an estimated $1.7 billion to $500 million. The Trump Organization required a massive infusion of loans to keep it from collapsing; a situation which raised questions as to whether the corporation could survive bankruptcy. Some observers saw Trump's decline as symbolic of many of the business, economic and social excesses that had arisen in the 1980s.

Those skills and processes should be at the very heart of every decision a Synchronous Leader makes and are keys to leading people. In Trump's Synchronous Leadership, the irony of the process of thought control: the more energy you put into trying to control your ideas and what you think about, the more your ideas end up controlling you.

Trump's Synchronous Leadership is not consists of innovation, effective and integrative technology, meaningful professional development, global connection and an open mind.

Trump as a Synchronous Leader isn't very much empowered by the world and take an active part in the global development team- from decision making to implementation, having a broad understanding of overall considerations.

As Synchronous Leader, Trump cascade transformation messages and way of thinking to his people, inspiring them to dare, share and own.

"Antifragile is beyond resilience or robustness. The resilient resists shocks and stays the same; the antifragile gets better." (Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder)

We have misunderstood the nature of Trump; he is an antifragile man, and he improves in ability. In many ways he benefits from shocks; he thrives and grows when exposed to volatility, randomness, disorder, and stressors and loves adventure, risk, and uncertainty.

Synchronous Leaders professionalism is taking a broader aspect. They move from being a diplomatic expert to becoming a professional world developer, familiar with the best practices, digital tools and methodologies. They lead from this aspect, inspiring their people to become professional, equipping them with the knowledge and tools they require. Only time will tell if this Republican presidential nominee is a Synchronous Leader.

, 

Einstellung effect and Gumption

נוקשות ערכים ותודעה 

נוקשות ערכים הוא תהליך קוגניטיבי הפוך מתושייה (Gumption). תושייה היא היכולת לפתור בעיות בצורה אמיצה, נחושה ויצירתית. נוקשות ערכים היא מחשבה הפועלת לפי הגדרות קיימות ואינה פורצת גבולות או מייצרת חדשנות.

תושייה היא היכולת למצוא את הדרך החדשה או השונה על מנת להשיג את המטרה או לבצע אותה. תושייה הכרחית במיוחד כאשר המטרה קשה להשגה וכאשר הא חסרת כיוון נתון. תושייה היא היכולת לחשוב באופן יצירתי, על מנת ליצור רעיונות ולזהות חלופות. היצירתיות מנוגשת לנוקשות הערכית שנקראת גם אפקט איינסטלונג (Einstellung). אפקט זה מתואר כנטייתו של המוח לדבוק בפתרון מוכר לבעיה, תוך התעלמות מפתרונות אחרים אשר יכולים להיות טובים יותר. האפקט בא לידי ביטוי בכך שאנשים בזמן פתרון בעיות או התמודדות עם אתגר אינם מסתכלים כלל ל"אזורים אחרים במוח", אלא אל "המשבצות" של הפתרון המוכר בלבד. הם הפכו מעיין "עיוורים" לפתרונות אחרים. הנטייה הפסיכולוגית לדבוק בפתרון מוכר מוסברת בנטייה המולדת לחיסכון באנרגיה, משמע פתרון שכבר עבד, כנראה שיעבוד שוב פעם. מאידך, לעתים דווקא הפתרון הלא מוכר הוא הדרך הנכונה להתמודד. תושייה היא גם דמיון, היכולת לדמיין כיצד ניתן להשיג משהו כאשר אין מאומה מלבד החזון.

בסיפרו "זן ואומנות הרכבת האופנוע", מתאר פירסינג מלכודת-קופים ישנה, שנוקשות ערכים היא תנאי ליעילותה. המלכודת בנויה מאגוז קוקוס שהורק מתוכנו, הקשור ליתד. בתוך האגוז הונח קומץ אורז או בוטנים, שאותו אפשר לחפון מבעד לחור קטן. החור גדול למדי שתוכל ידו של קוף להיכנס בו, אך קטן מכדי שתוכל לצאת ממנו כשהאורז או הבוטנים חפון בה. הקוף שולח ידו פנימה, חופן את תכולתו, ונלכד על-ידי מה שאינו אלא נוקשות הערכים שלו עצמו. הוא אינו מסוגל להעריך מחדש את תכולת האגוז. אין הוא יכול לראות שהחופש בלי האורז או הבוטנים, עדיף על שבי יחד אתם. בני הכפר שזיהו את הקוף הלכוד, מתקרבים לקראתו והוא אינו מסוגל להרפות מתכולתו של האגוז. 

על הקוף להבין שאם יפתח את ידו יהא חופשי.

האגוז משמש בו זמנית מזון ומלכודת, והקוף אינו מסוגל להגמיש את מחשבתו ולבחור בחופש.

הוא יכול לגלות זאת על-ידי הסרת נוקשות הערכים המעמידה את המזון מעל החופש.

עליו לנסות ולהאט בכוונה תחילה את מחשבותיו, לחזור על עקבותיו במחשבתו ולראות אם הדברים היה שהם חשובים, היו כך באמת, ובעיקר- להפסיק את המשיכות והטלטולים ופשוט לנעוץ עיניו לזמן-מה באגוז הקוקוס.

לא יארך הזמן והוא יחוש בנקיפתה של עובדה קטנה. עליו לנסות ולהבין את העובדה הזו לא כל כך במונחי בעייתו הגדולה, אלא פשוט כשלעצמה.

מחקרים קודמים הראו שככל שהאדם מומחה יותר בתחומו, בין אם מדובר בשחמט, רפואה, מדע או כל שטח אחר- כך הוא חסין יותר לאפקט איינסטלונג. 

כנראה מומחיותו מקנה לו שלוות-נפש פנימית מקצועית, המאפשרת לו לבחון את האתגר בנחת, מנקודות מבט שונות, בצורה אמיצה בעלת תושייה.